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el ejecutivo eficaz

Management is doing things right; leadership is doing the right things

Peter Drucker

Es obligación del ejecutivo ser eficaz

La efectividad puede aprenderse

 

El valor de un ejecutivo depende de su capacidad para hacer bien las cosas correctas. Comúnmente esto significa tanto hacer lo que otra gente ha pasado por alto,  como no distraerse en lo irrelevante . Drucker señala las siguientes competencias como esenciales:

  • Administración del tiempo.
  • Saber discernir lo más adecuado para una organización.
  • Actuar en tiempo y forma.
  • Reconocer las prioridades.

Según Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término.  Los lideres eficaces coincidían en una serie de características que les permiten:

  • obtener el conocimiento que necesario;
  • convertir ese conocimiento en acción eficaz;
  • involucrar a toda la organización en el éxito o el fracaso de la organización.

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Resolución de problemas

© Arnulfo Pérez 2014/02/14

Introducción

El solucionar problemas es complicado, ya que involucra personas y recursos. La toma de decisiones es de los procesos más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Implica plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

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Manual de Modelación

 

Manual de Modelación    1

1.    Introducción    1

2.    Definición del problema y objetivos    5

3.    Elaboración del modelo    8

Proceso de modelaje    10

Tipos de modelos    10

Aplicaciones    10

4.    Generación y análisis de alternativas    11

5.    Presentación de resultados    11

6.    Aplicación de recomendaciones    11

7.    Recopilación de información    11

8.    Estadística descriptiva    11

9.    Entrevistas    11

10.    Mapeo de procesos    11

11.    Referencias    11

 

  1. Introducción

Un modelo es una aproximación de una realidad. Es una representación de un proceso o sistema que reproduce sus características esenciales y permite predecir el comportamiento de dicho proceso o sistema bajo ciertas condiciones en las que el modelo es valido. Una de las ideas básicas del enfoque cuantitativo es el concepto de que al estudiar un proceso existen ciertos aspectos que son dominantes y otros que se pueden ignorar en el análisis. Por ejemplo, una manzana. La manzana tiene características físicas, i.e., peso, volumen, dimensiones. Además tiene color, textura, sabor, olor. Genéticamente tiene un ciclo de desarrollo, resistencia o acondicionamiento climatológico. Desde un punto de vista nutricional contiene vitaminas y minerales en cierta proporción y requiere de ciertos cuidados y tiene un periodo de caducidad para preservar su valor alimenticio. Por otro lado todas estas características no son constantes para todas las manzanas sino que existe una variabilidad entre manzanas. Que características de la manzana son importantes depende del contexto. Para un estudio de mercadotecnia, la apariencia y gusto es primordial, mientras que para el diseño de un empaque lo que importa son las dimensiones físicas. Para una empresa que se dedique a la comercialización e industrialización de la manzana todas y cada una de las características de la manzana son importantes en diferentes contextos. Sin embargo, el propósito de utilizar un modelo es simplificar el análisis de una realidad, por lo que, existen no uno, sino varios modelos de la manzana. Otro ejemplo de un objeto a modelar es un almacén. Dependiendo del tipo de análisis, el almacén se puede representar simplemente por su ubicación y su capacidad total en un modelo logístico global o por un plano detallado del layout de la planta para especificar procedimientos de primeras entradas primeras salidas.

 

Entre los beneficios del enfoque de modelos esta un mejor entendimiento del sistema o proceso bajo estudio, particularmente hace explicito el alcance y los requerimientos de información. Además la existencia del modelo permite la aplicación de procedimientos de solución mecanizados que garantizan optimalidad bajo los supuestos del modelo.

 

En la toma de decisiones la función de un modelo puede ser descriptiva, prescriptiva, o normativa. Un modelo descriptivo simplemente describe el comportamiento de un proceso sin especificar que acciones son las más adecuadas. Un modelo prescriptivo predice el impacto de diferentes acciones pero como los criterios de decisión son múltiples y posiblemente contradictorios, el tomador de decisión debe decidir que acción tomar. Un modelo normativo define que acción tomar de acuerdo a los parámetros del problema.

 


Figure 1 Modelo de producción

 

La hoja de cálculo en la Figure 1

e e es un ejemplo de un modelo descriptivo que representa un taller que puede producir dos productos diferentes. Una unidad del producto 1 requiere de 1 unidad de materia prima y de 2 horas de trabajo, mientras que una unidad del producto 2 requiere de 4 unidades de materia prima y 1 hora de trabajo. La utilidad unitaria del producto 1 es de 10 y la del producto 2 es de 15. Este es un modelo descriptivo que me dice cual es la utilidad total dada una producción total. Por ejemplo, para una producción de 10 unidades del producto 1 y 20 del producto 2 la utilidad es de 400. Esta misma hoja de cálculo pude tener una función normativa combinada con Solver, una utilería de Excel que permite la aplicación de programación lineal para optimizar modelos. Figure 2 muestra la pantalla de configuración para encontrar el plan de producción que maximiza la utilidad mostrado en Figure 3

 

Figure 2 Menú de Solver

 

 

 

Figure 3 Modelo de producción optimizado

 

Figure 4 muestra un árbol de decisión que representa la decisión de invertir en un nuevo sistema de control de inventarios el cual tiene un costo de desarrollo de $500,000 dólares.

 

Figure 4 Árbol de decisión

 

El beneficio del sistema es incierto y esta incertidumbre se presenta en el árbol de decisión mediante la asignación de probabilidades a los posibles resultados que van de un impacto nulo con una probabilidad del 20% a una reducción de inventarios del $3,000,000 con una probabilidad del 10%. Este modelo es prescriptivo porque el tomador de decisión debe sopesar el valor esperado de la inversión, que es de $250,000 dólares, contra el riesgo que esta dispuesto a correr, ya que existe un 70% de probabilidad de que el proyecto tenga perdidas.

 

El proceso de toma de decisiones sobre la base de modelos se puede caracterizar en 5 pasos o elementos:

    Problema y objetivos.

    Modelo.

    Elaboración de alternativas.

    Selección.

    Acciones de cambio.

 

La ejecución de este proceso constituye una ProMESA de mejora. El objetivo de este manual es detallar el cómo esta promesa se convierte en la realidad de un mejor proceso. Este es un proceso iterativo y dinámico como lo muestra la Figure 5.

 


Figure 5 Toma de decisiones sobre la base de modelos

 

  1. Definición del problema y objetivos

Para efectos de discusión considere el flujo simplificado en Figure 6:

 

Figure 6 Proceso de definición de objetivos

 

El proceso de toma de decisión empieza con un evento o situación. Sin embargo dicho evento es una manifestación o síntoma del problema esencial y no el problema mismo. Por ejemplo, si un cliente solicita una aplicación para control de inventarios, el problema no es necesariamente ¿cuál es la mejor aplicación para control de inventarios? Si no ¿cuál es el proceso adecuado para planear y controlar el inventario? La formulación inicial del problema usualmente restringe innecesariamente las alternativas a considerar. La parte creativa en la definición de un proyecto es definir el alcance adecuado y delimitarlo basándose en sus características esenciales y no en preconcepciones. Por lo tanto es muy importante identificar correctamente el contexto del problema, es decir

    ¿Cuáles son las consideraciones básicas que motivan el análisis del problema?

    ¿Cuáles son los eventos que dispararon el análisis?

    ¿Cuál es el peor escenario?

    ¿Cuáles son los posibles impactos y quienes resultan afectados?

    ¿Cuáles son los benéficos de una situación ideal?

    ¿Cuál es la esfera de influencia de los participantes?

    ¿Cuáles es el horizonte de planeación?

    ¿Cuáles son las expectativas originales?¿Qué las motiva?¿Qué las soporta?

 

Basándose en el contexto se elabora una lista de objetivos a realizar. Dicha lista debe ser clasificada entre objetivos que son un fin en si mismos y aquellos que son un medio para lograr un objetivo más fundamental. Por ejemplo, un objetivo para la Secretaría de ecología puede ser minimizar las emisiones toxicas de las industrias. Pero ¿porqué es importante este objetivo? Porque se reduce la concentración de contaminantes en el ambiente. Nuevamente, ¿por qué es importante este objetivo? Porque reduce la exposición de la gente a agentes tóxicos. ¿Por qué es importante este objetivo? Porque el contacto con tóxicos es un factor de riesgo de enfermedades. ¿Por qué es importante reducir el riesgo de enfermedades? Este es un objetivo fundamental de calidad de vida.

La clasificación de objetivos es critica, pues determina como se va utilizar el objetivo en la definición del problema. Los objetivos de proceso sirven de guía para generar alternativas mientras que solo los objetivos fundamentales deben utilizarse para evaluar y comparar alternativas. Si se utilizan objetivos fundamentales y de proceso en la comparación de alternativas, se le da demasiado peso a los objetivos fundamentales relacionados con más objetivos de proceso.

 

Por ultimo, el alcance de las acciones de cambio esta restringido por los recursos disponibles para llevarlas a cabo y el tiempo disponible para lograr resultados.

 

La manera en que se plantea un problema tiene un efecto significativo en la solución que se le dé, debido a los mecanismos sicológicos del sentido común. Estas heurísticas que normalmente utilizamos de manera subconsciente resultan útiles en la mayoría de situaciones cotidianas pero pueden distorsionar el proceso de análisis y planteamiento de un problema. Por su naturaleza subconsciente estas fallas de percepción no son detectadas por el analista pero su conocimiento permite tomar medidas compensatorias.

Anclaje. La percepción inicial de un problema o ideas preconcebidas que se tengan anclan el resultado de un análisis. Anclas toman varias formas, desde comentarios escuchados en conversación informal a estadísticas del periódico de la mañana. Una forma común de anclaje son eventos pasados o tendencias. En situaciones dinámicas de cambio el anclaje histórico puede llevar a pronósticos inapropiados y una correspondiente mala decisión.

Status quo. Existe en la mayoría de las personas una fuerte tendencia a preservar la situación actual, aún en aquellos casos en dicha situación fue definida de manera arbitraria.

Inversión previa. Existe una tendencia e tomar decisiones de manera que se justifiquen elecciones pasadas, aún y cuando dichas elecciones ya no parecen validas.

Encuadre. La manera en que plantea un problema determina estadísticamente que solución se le da. Un aspecto documentado es la tendencia a ser adverso al riesgo cuando una situación se presenta en términos de ganancias pero favorable al riesgo cuando se presenta en términos de perdidas. Otro aspecto del encuadre es el punto de referencias. Por ejemplo, digamos que tiene $20,000 en su cuenta de cheques y se le plantea la siguiente pregunta:

¿Aceptaría una probabilidad de 50-50 de perder $3,000 o ganar $5,000?

O la siguiente:

¿Preferiría mantener su balance de $20,000 o aceptaría una probabilidad de 50-50 de tener $17,000 o $25,000?

Las dos preguntas presentan la misma situación y la respuesta racionalmente debería ser la misma, pero estadísticamente la gente rechaza la primera oferta pero acepta la segunda.

 

  1. Elaboración del modelo

 

Una vez que el problema ha sido definido en términos de objetivos y el alcance o cobertura se procede a la elaboración de un modelo. La elaboración del modelo es un proceso de observación y abstracción esquematizado en Figure 7.

 

Figure 7 Elaboración de modelo de proceso

 

Un modelo es una representación cuantitativa o aproximación de una situación real.
Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, el objeto a modelar se puede visualizar como una caja que es estimulada por variables sobre las cuales el tomador de decisión tiene control directo, por otras sobre las cuales no se tiene control directo, y una serie de características medibles o salidas (ver Figure 8). Es decir los componentes de un modelo son:

    Variables de decisión o de control. Representan los elementos sobre los cuales el tomador de decisión tiene control directo y que utiliza para controlar el comportamiento del sistema o proceso

    Parámetros o puntos de trabajo del sistema. Son aquellos elementos que afectan el comportamiento del proceso o sistema pero sobre los cuales el tomador de decisiones no tiene un control directo o explicito y que representan restricciones en la operación del proceso o sistema

    Salidas. Son las características medibles de interés del sistema o proceso

    Relación entre entradas y salidas. Son las reglas que permiten predecir las salidas del sistema o proceso para cada valor de las variables de decisión y de los parámetros.

 


Figure 8 Modelo básico de un sistema

 

El modelo se puede expresar de manera algebraica como un conjunto de ecuaciones o como un grupo de celdas interrelacionadas en una hoja de calculo. Para efectos de ilustrar el enfoque de modelos cuantitativos usaremos ejemplos de modelos en hojas de calculo. Como un ejemplo de modelo considere la hoja de calculo en la Figure 1. En este ejemplo las variables de decisión son las cantidades a producir, marcadas en la hoja en celdas de color azul; los parámetros son los requerimientos por unidad de mano de obra y materia prima, la utilidad por unidad, así como el inventario y la mano de obra disponible, marcados en amarillo; y las salidas la utilidad total y los recursos utilizados, en verde y rosa. Figure 9 presenta otro ejemplo de un modelo de una campaña de catálogos por correo. El costo de imprimir los catálogos es de $200,000 más $1 por catalogo. El costo de enviar los catálogos es de $15. La compra promedio por pedido es de $400 y el costo variable por pedido es de alrededor de un 80% del valor de la orden.


Figure 9 Modelo de campaña publicitaria por catalogo

 

Proceso de modelaje

El primer paso en la formulación del modelo es la observación del sistema o proceso a modelar y la recopilación de datos. Hay dos aspectos complementarios de la recopilación de información. Uno es determinar los aspectos importantes a modelar y la relación entre las variables que representan dichos aspectos, así como las restricciones que apliquen. El otro es determinar los parámetros de operación y constantes que caracterizan el proceso.

 

La formulación del modelo y la recopilación de datos están interrelacionados ya que por un lado el detalle del modelo es dependiente de la información disponible, y por otro el modelo dicta los requerimientos de información. Una estrategia que se puede seguir es la construcción gradual de un modelo, empezando por el modelo más sencillo posible que capture la esencia del sistema o proceso a modelar, y luego ir refinando el modelo agregando detalles a la modelación. Que nivel de detalle es el apropiado es una cuestión de criterio y de las condiciones del sistema a modelar. Por ejemplo, es

 

 

 

Tipos de modelos

Aplicaciones

  1. Generación y análisis de alternativas

  2. Presentación de resultados

  3. Aplicación de recomendaciones

  4. Recopilación de información

Estadística descriptiva

Entrevistas

Mapeo de procesos

  1. Referencias

The Root Cause Analysis Handbook, Max Ammerman, Productivity

Practical Management Science, Winston, Duxbury

Making Hard Decisions with DecisionTools, Clemen, Duxbury

Simulation with Arena, Kelton, McGraw Hill

Implementing Six Sigma; Smarter Solutions Using Statistical Methods, Forrest W. Breyfogle, Wiley-Interscience

Decisions with Multiple Objectives; Preferences and Value Tradeoffs, Ralph Keeney, Cambridge

Smart Choices; a practical guide to making better decisions, John S. Hammond, HBS Press

Mission critical, Thomas H. Davenport, HBS Press

Premian a pymes que poseen calidad en RH

Empresas ganan terreno en mejorar las prácticas hacia su personal

El Great Place to Work Institute celebró la primera edición del Premio al Programa de Capital Humano más Destacado, iniciativa en la que reconocen a las empresas cuyas políticas de apoyo a empleados destaquen por ser innovadoras y entregar resultados efectivos en el desempeño del personal.

El instituto entregó reconocimientos en dos categorías, una para empresas grandes (con más de 1000 colaboradores) y una con empresas pequeñas y medianas (menos de 1000 colaboradores), con la intención de que las distintas organizaciones participantes compitieran en condiciones de igualdad.

“A veces las pymes creen que las transformaciones y políticas implementadas desde el área de Recursos Humanos sólo aplican a empresas muy grandes y no es así. Deben saber que cualquier empresa puede ser considerada un gran lugar para trabajar, independientemente del tamaño, giro o facturación que tengan mientras se preocupen por tener prácticas de alto nivel hacia sus empleados”, dijo Michelle Ferrari, Directora General de Great Place to Work en México, Centroamérica y Caribe, en el marco de la premiación.

Agregó que la diferencia la marca el liderazgo y la visión de los directivos, pues de hecho es más fácil realizar cambios en las empresas más pequeñas, pues los canales de comunicación suelen ser más abiertos y al ser menos personas las transformaciones son más sencillas de operar.

En la primera edición de este premio, la convocatoria estuvo abierta para cualquier organización sin importar tamaño o sector y la participación era gratuita, además, fue requisito que el programa nominado contara con al menos un año de haberse implementado y presentar resultados a favor de los colaboradores.

Entre los criterios de evaluación considerados por el instituto se encontraron la originalidad del programa, que fuera incluyente con el personal, aportara un toque humano al entorno de trabajo y el alcance de sus resultados del programa reconocido

Reconocimiento al espíritu familiar

En la categoría de pymes, la empresa ganadora de este premio fue Laboratorios Licon, dedicada a la fabricación de reactivos para diagnóstico médico, reconocida por su programa “Licon en familia” con el que buscan apoyar a sus colaboradores que son mamás o papás, otorgando beneficios y permisos, dependiendo de la etapa que los empleados estén viviendo.

De acuerdo con Hortensia Cázares, subdirectora de administración de la empresa, este programa nació hace 12 años, cuando solamente consistía en brindar un apoyo económico en la etapa del matrimonio, pero con el paso del tiempo se ha ido transformando para integrar beneficios durante otras etapas importantes en la vida familiar de sus colaboradores.

Actualmente este programa contempla días de descanso con goce de sueldo en la etapa prenatal de sus colaboradoras, la organización de un baby shower para las futuras mamás dentro de la empresa, días para el periodo de incorporación a la guardería de sus hijos, y cuando los niños crecen, pueden participar en un concurso anual donde se premian a las mejores calificaciones y el director de la emprsa les escribe una carta de felicitación.

Con la implementación de esta política, Grisel Durán, responsable de capacitación y recursos humanos en Laboratorios Licon, comenta que el nivel de compromiso que los empleados tienen hacia la organización es muy elevado, pues valoran tener un empleo que les permita equilibrar su vida familiar con la laboral.

Este factor le ha reportado a la empresa crecimientos anuales de dos dígitos desde hace más de 10 años y los ha posicionado en el número dos del Ranking de las mejores empresas para trabajar en el país.

“Estamos 100% convencidos que los logros de la empresa son de las 120 personas que trabajamos en ella y no solamente del personal de recursos humanos, pues todo nuestro personal colabora día a día con el éxito de la organización”, concluye Grisel Durán.

CRÉDITO: 
Marisela Delgado

Eli Goldrat

The Six Steps to Standing on the Shoulders of Giants

Monday, August 15, 2011

 

se puede pensar en el “mapa de ruta” para lograr “grandes” avances….

1.  Identify a “giant”, not a “chupchick”.  Intuition will guide you – important enough subject for you.

2.  Identify the enormity of the area not addressed by the giant.  Reality gives the signals that so much more can be done.  You are aiming for a broader, not a more confined, area than what was addressed by the giant.

3.  Get on the giant’s shoulders.  Gain the historical perspective – understand the giant’s solution better than he did.

4.  Identify the conceptual difference between the reality that was improved so dramatically by the giant and the area untouched.

5.  Identify the wrong assumption.

6.  Conduct the full analysis to determine the core problem, solution, etc.

Taller. Plan de Innovación Básica Tecnológica Empresarial

Taller.
Plan de Innovación Básica Tecnológica Empresarial.

Desde siempre la Innovación es sinónimo de liderazgo de quienes la llevan a cabo, lo que se traduce en bienestar y rentabilidad para quienes la practican. La experiencia dicta que la Innovación Tecnológica es de las de mayor impacto. La innovación es muchas veces entendida de que es parte solo de algunos iluminados o elegidos, pero la realidad normalmente es que esta, es fruto del trabajo y aplicación de técnicas específicas de manera ordenada y sistémica. Las empresas líderes exitosas son construidas a base innovaciones, si estas no se mantienen o mejoran de manera continua o radical, se ven en riesgo de perder el liderazgo.

El programa taller de Innovación Básica Tecnológica está diseñado de manera que a través de técnicas conocidas y sistémicas de empresas líderes, el participante adquiera habilidades para el desarrollo de proyectos de Innovación Tecnológica que se traduzcan en beneficios tangibles para su empresa. El esquema de doce módulos permite al participante preparar su proyecto de Innovación de manera ordenada y a su vez ir gestionando herramientas o vínculos para su éxito.

Objetivo del taller: Desarrollar Plan de Proyecto de Innovación Tecnológica de empresa o participante.

Temas de taller:

  • Introducción a la Innovación Tecnológica.
  • Algunas Fuentes de Innovación.
  • Mercado y Estrategia.
  • La Evolución de los Productos.
  • Cualidades de mi producto.
  • Soluciones Posibles a Desventajas Tecnológicas.
  • El equipo de trabajo.
  • Programa de trabajo.
  • Análisis de la inversión.
  • Fuentes de Financiamiento.
  • El plan de negocio.
  • Presentación de Proyecto.

Entregable por participante: Documento de Plan de proyecto.

Requisitos de participante: Interés por el desarrollo de proyectos de Innovación Tecnológica. Aplicación y aprobación de diagnóstico básico tecnológico cTII.

Mayor Información e Inscripciones:
Centro de Tecnología e Innovación Industrial cTII
T:(52) (81) 1365 0860;
innovacion@ctii.com.mx
www.ctii.com.mx

Desde 1999 Apoyando el Desarrollo Empresarial con Innovación!

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

Numerosos estudios llevados a cabo en diversas empresas han determinado que resulta más importante la capacidad para ejecutar una estrategia que la definición de la estrategia en sí misma. Dicho de otra manera, resulta erróneo pensar que lo único que hace falta para tener éxito es contar con una estrategia adecuada.

Una encuesta llevada a cabo entre consultores de empresas indicó que sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito.

¿Cuál es entonces la causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la práctica estrategias correctamente formuladas?

Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no.  En una economía preponderantemente industrial, las empresas creaban valor a partir de sus activos materiales, sometidos a una cierta transformación física. Hacia 1982, los activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las organizaciones industriales.  Para 1992 esta proporción descendió hasta un 38%, mientras que estimaciones más actuales indican que los activos tangibles representan en nuestros días entre el 10 al 15% del valor de mercado de las empresas.

Teniendo en cuenta lo expuesto se puede comprender que la creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la dirección estratégica con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

Durante los tiempos de las empresas en las cuales predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos intangibles son la fuente más importante de ventaja competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos generan.

Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de dirección, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica.  En la actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.

La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, tanto de las unidades de negocio como de las áreas de apoyo estén alineados y vinculados con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios tecnológicos, de competidores como así también regulatorios, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las empresas de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como así también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre ella.

Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la organización.  El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestión llevaba a las empresas a cometer muchos errores.  Los indicadores financieros son datos tardíos, que informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo.

¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros?
Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”.

El Balanced Scorecard  (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.

Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.

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Para mayor información:
Tels. 5635-2156
llozano@zeusconsult.com.mx
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UNA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ

Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor.

Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha experiencia. La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes.

Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una ARAÑITA que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias.

Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora a color. Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora.

El ABEJORRO gerente general, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas. Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente del área – claro está – necesitó un nuevo ordenador y – cuando se tiene más de un ordenador- hay que tener una red local.

El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible.

“Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos” dijo la CIGARRA. Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al BÚHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: “Hay demasiada gente en este departamento…..”.

Así el gerente general siguió el consejo del consultor y… despidió a la hormiga productiva y feliz.

Moraleja: No se te ocurra por nada del mundo en ser una hormiga productiva y feliz. Es preferible ser un inútil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores, para qué, todo el mundo lo sabe. Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres feliz. No te lo perdonarán. Invéntate de vez en cuando alguna desgracia, eso genera lástima. Pero si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras y búhos de este mundo.

P. D.: Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?

La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar.

Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra.  Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.

Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización.  Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización.  La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.  No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua.  Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

•    Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores                 y de costos.
•    Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
•    Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
•    Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
•    Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
•    Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
•    Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
•    Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
•    Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.   (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
•    Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
•    Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
•    La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
•    Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

¿CÓMO EMPEZAR?
•    Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes – objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…

•    Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?

•    Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.

•    Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

Ejemplos para un Banco:

•    Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico

•    Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control

•    Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y entrenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
•    Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
•    Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
•    Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
•    Mejor imagen de la empresa ante el mercado
•    Oportunidades de aumentar ventas
•    Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo

¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.

Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

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