Monthly Archives: February 2014

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FORMATOS BIBLIOGRÁFICOS

Una bibliografía debe citar todas las fuentes utilizadas al preparar una presentación oral en clase, incluyendo documentos de Internet, entrevistas personales, programas de televisión, publicaciones de CD-ROM, así como materiales impresos como libros artículos de periódicos y revistas, trabajos de referencia, documentos gubernamentales, y similares. Existe gran cantidad de formatos bibliográficos y usted debe verificar con su profesor para ver cuál quiere él o ella que usted siga. A continuación se brindan ejemplos de los dos principales formatos, de la Modern Language Association (MLA) y la American Psychological Association (APA).

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Estrategia – Las 5 S

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:

  • seiri: subordinar, clasificar, descartar
  • seiton: sistematizar, ordenar
  • seiso: sanear y limpiar
  • seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
  • shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

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El arte de hacer más con menos

Hacer más con menos se ha convertido en la mantra del Siglo XXI. Los excesos colectivos han hecho cada vez más aparente el daño a los recursos que necesitamos para sobrevivir; al mismo tiempo las demandas en los individuos para realizar un sinfín de actividades simultaneas y absorber información excede las capacidades de muchos, tal vez de todos. Han surgido por lo tanto, una plétora de enfoques dirigidos hacia la eficiencia. Por ejemplo, la manufactura esbelta (The Lean Manufacturing Pocket Handbook) ha tenido tanto éxito que ya es parte del problema y hasta se aplica al desarrollo personal (El camino del Kaizen: Un pequeño paso puede cambiar tu vida. (Spanish Edition)).

Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’)1 es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:

  • sobre-producción
  • tiempo de espera
  • transporte
  • exceso de procesados
  • inventario
  • movimientos
  • defectos
  • potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

  • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
  • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
  • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
  • Procesos “pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
  • Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
  • Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Un enfoque para enfrentar la crisis del mucho que hacer con pocos recursos es la analogía de las arenas movedizas. Cuando quedas atrapado en un pozo de arenas movedizas la mejor táctica es dejar de moverse, buscar un punto de apoyo, cantearse hacia la orilla, esperar que la providencia o un buen samaritano no ofrezca un palo para jálanos fuera del pozo.

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Liderazgo

Un líder debe saber delegar y no perderse en los detalles. Muchos suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos, esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes.

Así y todo la virtud fundamental del liderazgo es el ejemplo, mostrar congruencia y como si se pueden hacer las cosas.

Como ejemplo de líder que muestra el camino para motivar a sus tropas tenemos al Mariscal de Campo Erwin Rommel, El Zorro del Desierto, quien fue un gran general que dio a Alemania importantes victorias. Fue un personaje distinguido por su disciplina y fuertes convicciones.

En Diciembre de 1918, después de la rendición de Alemania, Rommel vuelve al 124º regimiento de infantería en Weingarten. En un viaje que hizo para ver a su esposa que había enfermado por aquellas fechas fue detenido varias veces por bolcheviques alemanes que se reían de él e incluso llegaron a escupir su “Pour le Mérite”. Todo esto porque Alemania se hallaba envuelta en la revolución. En 1919 es enviado a Friedrichshafen para comandar una compañía de seguridad interior.

Los soldados de esta compañía de seguridad interna se rehusaban a obedecerlo, y Rommel, tuvo que imponerse a los gritos. Por estos tiempos los militares Alemanes se habían vuelto en una especie de mercenarios que se vendían al mejor postor, sin embargo Rommel no lo hizo así, y siguió sirviendo a la democrática República de Weimar.

El ataque a Polonia comenzó el 1 de Septiembre de 1939, Rommel fue ascendido a General. Allí vio por primera vez a los carros de combate entrar en acción.

En Enero de 1941 es promovido al rango de Teniente General y trasladado a Berlín, donde recibe el mando del Africakorps, con el objetivo de apoyar a los italianos en su campaña contra los ingleses en Africa del norte. Para febrero de 1941 llega a trípoli con la 5ª división ligera Panzer, enfrentando a los ingleses por primera vez, y sostiene un avance constante gracias a las tácticas de la guerra relámpago, perfeccionadas en Francia. Ya en Marzo de 1941 alcanza la frontera oeste de Egipto y los ingleses se ven obligados a atrincherarse en Tobruk. Los ingleses comienzan a temerle a este feroz general y le apodan “El zorro del desierto”. El alto mando inglés prohibió que las tropas emplearan ese sobrenombre pues bajaba la moral de los soldados. Pero incluso Winston Churchill elogiaba la actuación de Rommel y le llamaba Gran General en plena cámara de los comunes. A sus 50 años es ascendido a Mariscal de campo, siendo el más jóven mariscal de campo alemán de todos los tiempos.

Rommel era invulnerable según sus soldados. Todo el mundo estaba agazapado en la arena del desierto bajo tupido fuego enemigo cuando de repente los disparos se interrumpían y aparecia Rommel inquieto quien se ponia de pie en la trinchera diciendo:
– ¿Que pasa? ¡Cuando el enemigo dispara no hay que ir inmediatamente a arrastrarse por el polvo!

En una de las batallas camino a Tobruk, el general Von Vaerst, comandante de la 15 división blindada avanza con su coche de mando. Cuando alcanza a la cabeza de la compañía mas adelantada, grita el jefe de compañia:
– ¿Que dirección de marcha?
Antes de que Von Vaerst pueda responder, su ayudante grita:
– !hacia allá!¡Allá va Rommel!

 

Rommel y sus oficiales seguían las batallas desde sus carros de mando o en un tanque. De esa forma solo veían fragmentos de la batalla. Por ello, residía en los oficiales menores toda la responsabilidad de una acción, inclusive de los comandantes de los tanques mismos; solos con su tripulación, su valor, y su miedo. Ciertamente sabían que Rommel estaba en el campo de batalla. Sucedía con mucha frecuencia que cuando un comandante detenía su vehículo, oía un fuerte golpe en la escotilla y al abrir veía al teniente Barón  de Schilppenbach, oficial ordenanza de Rommel. Rommel de pie en su vehículo, apenas divisaba al comandante en la torreta le gritaba:-¡Sigan adelante!!Los ataques no se hacen parados!

el ejecutivo eficaz

Management is doing things right; leadership is doing the right things

Peter Drucker

Es obligación del ejecutivo ser eficaz

La efectividad puede aprenderse

 

El valor de un ejecutivo depende de su capacidad para hacer bien las cosas correctas. Comúnmente esto significa tanto hacer lo que otra gente ha pasado por alto,  como no distraerse en lo irrelevante . Drucker señala las siguientes competencias como esenciales:

  • Administración del tiempo.
  • Saber discernir lo más adecuado para una organización.
  • Actuar en tiempo y forma.
  • Reconocer las prioridades.

Según Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término.  Los lideres eficaces coincidían en una serie de características que les permiten:

  • obtener el conocimiento que necesario;
  • convertir ese conocimiento en acción eficaz;
  • involucrar a toda la organización en el éxito o el fracaso de la organización.

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El Ejecutivo Eficiente
Autor: Peter Drucker.

Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones

La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Únicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.

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Eclipse, herramienta universal – IDE abierto y extensible

Eclipse: una herramienta profesional al alcance de todos Pese a que Eclipse está escrito en su mayor parte en Java (salvo el núcleo) y que su uso más popular sea como un IDE para Java, Eclipse es neutral y adaptable a cualquier tipo de lenguaje, por ejemplo C/C++, Cobol, C#, XML, etc. La característica clave de Eclipse es la extensibilidad. Eclipse es una gran estructura formada por un núcleo y

UML

Lenguaje Unificado de Modelado Collage de diagramas UML. Lenguaje Unificado de Modelado (LUM o UML, por sus siglas en inglés, Unified Modeling Language) es el lenguaje de modelado de sistemas de software más conocido y utilizado en la actualidad; está respaldado por el OMG (Object Management Group). Es un lenguaje gráfico para visualizar, especificar, construir y documentar un sistema.

Resolución de problemas

© Arnulfo Pérez 2014/02/14

Introducción

El solucionar problemas es complicado, ya que involucra personas y recursos. La toma de decisiones es de los procesos más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Implica plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

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